Samme konkurranse, ulike betingelser

Det er en urettferdig kamp som utspiller seg mellom kvinner og menn om topplederjobbene. Betingelsene for å konkurrere er langt fra like, samtidig som kriteriene og spillereglene på jobben er de samme. Forsker ved Institutt for samfunnsforskning Sigtona Halrynjo mener dette er den viktigste årsaken til at kjønnsbalansen på toppledernivået i norsk næringsliv er så skjev.

Konkurransebetingelsene handler mye om krav­ene til å være tilgjengelig og fleksibel på kundenes premisser, og betingelsene man har på hjemmebane, sier Sigtona Halrynjo.

Mye tyder på at kvinnelige økonomer får mindre igjen for sin utdanning når det kommer til lønn og karriere enn det mannlige økonomer får. Dette ønsker Econa å finne årsakene til, og har dermed inngått et samarbeid med CORE senter for likestillingsforskning ved Institutt for samfunnsforskning.

For det er faktisk slik at kjønnsbalansen på toppen er svært skjev. Ifølge COREs topplederbarometer for 2018 er det bare 22 prosent kvinner i norske toppledergrupper. 21 av de 200 største selskapene har en kvinnelig CEO.

For toppledere, bedrifter og samfunn er ikke dette en bærekraftig situasjon. Samtidig er Halrynjo også optimistisk og ser en positiv utvikling, selv om den går sakte.

– Oppmerksomheten rundt kvinner på toppen er klart større nå enn tidligere. Det er faktisk en stor interesse for å få til kjønnsbalanse, få inn flere kvinner og rekruttere fra hele kompetansepotensialet vi har. Det er nesten pinlig å ikke ha kvinner i toppledelsen, sier Halrynjo.

Kort tidsspenn til karriereklatring

Det er i alderen 30–40 år at alt skjer, ifølge topplederbarometeret. Det er da man etablerer seg og får barn, og det er da karrieremulighetene er størst. I dette tidsspennet gjelder det å være «på», spesielt om man har mål om å klatre til topps i karrierestigen. For mange kan kostnadene være store ved å være borte i åtte–ti måneder i foreldre­permisjon. Og for en del er det her ulikhetene starter.

– Kvinner i konkurranseorienterte yrker risikerer å regnes som mer eller mindre ute av «gamet» etter ett års permisjon. Menn i foreldrepermisjon kan følge jobben og kundene tett. De kan dele opp, utsette, ta permisjonen i sommerferien når kunden også er på ferie, de kan vente til barnet er i barnehage. De kan ta permisjon på måter som gjør at de kan beholde kundene og prosjektene. Og så er det fremdeles legitimt for far å si at det passer ikke med permisjon akkurat nå. Jeg har til gode å møte på en mor som sier det samme, sier Halrynjo.

Dessuten konkurrerer kvinner ofte med menn som har bakkemannskap på hjemmebane. Tidligere undersøkelser viser at selv om en mannlig toppleder er gift med en som jobber heltid, anser ektefellen at mannens arbeid har størst betydning, og hun stiller opp i større grad enn mannen på hjemmebane.

Kampen om kunde og prosjektporteføljen

I jobber som er typiske for økonomer, bygger man ofte opp kundeporteføljer. Er man borte, må andre ta over kundene. Omkostningene for den som er borte, er store.

I operative linjeposisjoner med resultatansvar «eier» man ofte kundene og prosjektene. Det er en stor jobb å bygge opp kunde- og prosjektporteføljen, og man vil nødig bytte kontaktperson ofte.

– Har man de store kundene, får man de store transaksjonene, de store bonusene, og uttellingen er stor både for en selv og for selskapet. Dessuten øker det muligheten for å få topplederjobben. Risikoen er å gi fra seg kundekontakt og prosjekter ved å bli borte i permisjon. Kvinner som er borte åtte–ti måneder i permisjon, risikerer nettopp dette, og de risikerer å måtte bygge seg opp igjen fra scratch når de kommer tilbake. Menn kan bygge seg opp én gang. Kvinner risikerer å havne tilbake på startstreken flere ganger. Orker man dette? Orker man å konkurrere med andre som ikke har de samme konkurransebetingelsene? spør Sigtona Halrynjo.

Vil ikke være klager

Dessuten fremstår man ikke særlig attraktiv når man klager. Likestillings- og diskrimineringsombudet mottar mange klager på permisjon og hva som skjer etter permisjonen. Men vi vet også at mange velger å ikke klage, og spesielt ikke i denne typen jobber. Selv om man skulle få gjennomslag hos ombudet, kan det være omkostningsfullt å bli stemplet som klager.

Sigtona mener det handler mye om forholdet mellom karrierelogikk og tilretteleggingslogikk. Det er flott å ha mulighetene vi har i Norge for tilrettelegging. Utfordringen er at når man tar imot tilrettelegging, blir man også erstattelig. Andre tar over. Det avgjørende er hvor mye som drives av individuell konkurranse i bedriften.

– Blir konkurransen for tøff, er alternativet å fortsette innen bransjen, med spennende jobber innen støttefunksjoner, men ikke jobber som gir samme uttelling verken i lønn eller på veien til topps. Man orker rett og slett ikke å strebe etter tilgjengeligheten som jobben etterspør. Det er ikke enkelt å ofre barnebursdager eller helligdager for å kaste seg på første fly til London. Kvinner risikerer å bli straffet lønns- og karrieremessig for ikke å ha tilstrekkelig resultatansvar og kommersielt ansvar, påpeker Halrynjo.

Hvem skal definere samfunns- og næringsliv?

Hvorfor er det viktig med kjønnsbalanse i toppen?

– På kort sikt kan det se ut som det går greit uten. Men på lengre sikt er det avgjørende å få rekruttert de beste av hvert kjønn. Vi kan ikke utelate den ene halvparten av kompetente mennesker i lederrollene.

– Når topplederkarriere etableres i 30-årene, så velges de som kan ha optimal tilgjengelighet i akkurat det tiåret, istedenfor å systematisk velge de smarteste og mest motiverte. Det er heller ikke gitt at det er de som velger bort ansvar på hjemmebane, som er de beste til å ta ansvar i næringslivet. Vi må være bevisst på hvem vi velger bort i en rekrutteringsprosess. Vi skal jo jobbe til vi er over 70. Da blir det snevert med et karrierevindu på ti år og å lete blant dem som er tilgjengelig akkurat da, mener Halrynjo.

Bærekraftig utvikling må ha plass til familien

Et bærekraftig samfunn gjør det mulig å ta vare på barn og familie samtidig som man gjør karriere og bruker kompetansen på best mulig måte. Hun nevner et eksempel fra Sør-Korea, som har opplevd en enorm vekst etter at kvinner kom inn og gjorde karriere. Utfordringen der er at det fødes for få barn.

Mye av samfunnsutviklingen drives av det som skjer globalt i næringslivet, og det påvirker også offentlig sektor. Men store endringer har skjedd uten at man har vedtatt at det skulle skje.

– Se på digitaliseringen og globaliseringen. Ingen har bestemt at dette skulle skje, men det startet i privat sektor og gir enorme føringer for samfunns- og næringsliv. Det er derfor av stor betydning at begge kjønn er med og legger premissene for hvordan vi skal ha det. Utviklingen i næringslivet er med på å forme samfunnsutviklingen, mener Halrynjo.

Økonomer i særklasse?

Det er særlig blant dem med økonomiutdanning at vi finner de store lønnsforskjellene. Spesielt gir det seg utslag etter man har fått barn. Vi finner ikke tilsvarende forskjeller blant eksempelvis leger og teknologer.

– Mange økonomer jobber i deler av arbeidslivet som er preget av individuell konkurranse og prestasjoner. Det er her ting settes på spissen. Derfor er det særlig interessant å se på dette sammen med Econa. Vi skal se på kvinners og menns preferanser, idealer og holdninger, faktiske karriere og betydningen av omsorgsansvar for karriereutvikling og karriereløp, forklarer Sigtona Halrynjo.

Hva kan bedrifter gjøre?

Sigtona nevner fire ting:

  1. Man kan gjøre noe med konkurransebetingelsene på hjemmebane. Hvis begge tok likt ansvar for egne barn, ville betingelsene bli likere.
  2. Bedrifter kan gå i seg selv og tenke over hvor individualisert vi ønsker at denne bedriften skal være. Hvilke spilleregler er det egentlig som premierer og styrer karrierestigen? Er det mulig å ha mer teamorganisering? Er det mulig å tenke mer kollektivt?
  3. Tidsperspektivet. Vurderes karrierevinduet mellom 30–40? Er det da alt bevises? Finnes det også muligheter for å være voksen og lovende og tenke seriøs karriereutvikling fra 40–60 år? Kan vi utvide aldersspennet?
  4. Vær bevisst på at flere kvinner bør ta resultatansvar. Havner man i back office, er det ofte vanskelig å komme seg ut. Bedrifter bør se seg tjent med en veksling mellom resultatansvar og støttefunksjoner. Det vil være viktig, og man får en bredere kompetansebase.

Ulike utfordringer i toppen

Kvinner kan fort få stempelet bitch. At man er frempå og tøff, betyr det samme som når menn anses som handlekraftige og sterke.

– Man risikerer fortsatt at man blir dømt ulikt fra kulturelt perspektiv, sier Sigtona, som mener vi er på en lang, men riktig, vei mot et mindre kjønnsgap i næringslivet.

– Vi har en stor kompetansebase allerede. Tenk på alle årene vi skal jobbe etter 40. Vi bør tenke mer syste­matisk karriereutvikling blant voksne og lovende. Kan vi få til å justere fordelingen av ansvar hjemme og på jobb tidlig i karrieren, og samtidig utnytte kompe­tansepotensialet blant voksne og lovende, ja, da vil ting skje raskere, avslutter Halrynjo.