Hvilke krisekommunikasjonsstrategier virker?

Når og hvorfor fungerer ulike kommunikasjonsstrategier spør dr.oecon. ved NHH, Tore Hillestad, i Magma 0416. Er det alltid lurt å «legge seg flat»?

Ofte hører vi ledere som blir konfrontert med en krise, svare at de må se på rutinene, sørge for at slike ting aldri skjer igjen. Dette er en «lært» setning, som ledere blir oppfordret til å svare når journalisten kommer med mikrofon og TV-kamera, i en situasjon der lederen helst ikke ønsker å være.

Man kan aldri kan være sikker på at slike ting ikke skjer igjen. Det finnes menneskelige og tekniske feil som man ikke kan sikre seg hundre prosent mot. De som står i stormen har ett ønske  og det er at man håper saken vil forsvinne fort fra folks bevissthet for å redde virksomhetens og sitt eget omdømme. De fremstår som skyteskive, og håper at alt roer seg og blir glemt fort. Alt gjøres for at fokus fort skal gå over og bli minst mulig interessant for både nåtid og ettertid. Derfor uttaler man seg slik man har fått råd om, man sier virksomheten tar det på største alvor og at de vil gjøre alt for at det ikke skal skje igjen.  Er dette troverdig nok ? Er det dette som skal til for å redde omdømmet og roe de som er bekymret?

Åpenhet er sentralt i krisesituasjoner. Å prøve å feie under teppet eller holde noe tilbake er skjebnesvangert, noe vi har sett av siste tids tilfeller med Vimpelcom, DNB og Westerdahls. I dagens transparente samfunn blir dette en vanskelig øvelse, (innlegg Tom Bolstad om Panama Papers). Alle kort må raskt på bordet, og greier man å unngå tillærte setninger og floskler vil det sannsynligvis virke bedre. Det handler om å være oppriktig, finne sitt eget språk og bevare tilliten. Dette er til syvende og sist lederens ansvar.

Hillestad skriver at hovedprinsippet er at dess større ansvar for krisen eksterne aktører tilskriver ledelsen, dess mer imøtekommende bør den være i sin krisekommunikasjon for å minimere omdømmetap og styrke legitimiteten.

Hillestad skriver også om rituell pisking, altså den gjennomgang den som aktivt tar rollen som syndebukk får. I Japan forventes at ledere forventes å gråte i offentlighet dersom de har gjort noe kritikkverdig. Hillestad skriver videre at det kreves en betydelig porsjon trygghet, mot og selvinnsikt som leder å la seg rituelt piske og beklage i offentligheten. Samtidig fylles lederens tabbekvote fort opp ved for mye rituell pisking. En annen måte bedriften løser krisen på er at avskjedige lederen, noe som gjør at bedriften og dens eiere synliggjør at de løser krisen og gjenoppretter stabilitet og normalitet på.

Les om Hillestads forskning på når og hvorfor ulike kommunikasjonsstrategier virker.