Ledelse i sporet eller i bedriften?

Kan arbeidslivet lære noe av toppidretten, eller overdriver vi koblingen mellom organisasjonsutvikling og idrett?

I disse dager har vi stor glede av våre idrettshelter. Vi gratulerer alle norske medaljevinnere så langt i OL. Vi heier også på alle de andre som utøver stor idrett i Sotsji. Idrett er, om ikke kunst, så i alle fall stor underholdning, og man kan ikke unngå å la seg imponere over hvor målbevisste og talentfulle våre toppidrettsutøvere er.

Hva kan arbeidslivet lære av toppidretten?

Ingen tvil om at vi alle har noe å lære av Marit Bjørgen og Ole Einar Bjørndalens enorme vinnerfokus. Den mentale treningen er en inspirasjon for oss alle, som utvilsomt har mye å gå på når det gjelder å være dedikert, konsentrert og fokusert på å nå mål. Ansatte må jobbe for sluttbrukeren, som idrettsutøverne jobber for gullmedaljen.  

Det er også mye å lære av den glede og stolthet som følger av måloppnåelse i idretten. Her har arbeidslivet også mye å lære. Vi må glede oss mer over alle de små og store seirene vi har i arbeidslivet. Men med seire følger også tap og nederlag. Idrettsledere og -utøvere som støtter hverandre når det røyner på som verst, er gode forbilder for oss alle. 

Men hvor mye av filosofien og den mentale treningen som individuelle toppidrettsutøvere driver, kan egentlig overføres til arbeidslivet? Strengt tatt er det de driver med ganske forskjellig fra det en leder i en organisasjon gjør.

Stadig vekk blir tidligere toppidrettsutøvere og trenere brukt som forbilder og eksperter, og de er ofte trekkplasteret når næringsliv og offentlige etater skal motivere ansatte på kurs og seminarer. Det er stas å ha en kjent og kjær idrettspersonlighet til å kaste glans over jobbarrangementer. Fortellingene deres er ofte svært inspirerende, på samme måte som det er inspirerende å høre en astronaut snakke om en måneferd eller en polfarer beskrive slitet med pulken i isødet.

Men overdriver vi koblingen mellom organisasjonsutvikling og idrett?

Etter min mening er det noe helt annet å lede en relativt liten gruppe unge, topp motiverte utøvere, med et ekstremt fokus, uten oppsigelsesvern og oppsigelsestid mot et ekstremt klart mål, enn å være leder i offentlig eller privat virksomhet, ofte med flere hundre ansatte. I toppidretten er det ikke plass til de gjennomsnittlige eller de med restarbeidsevne. I resten av samfunnet er det heldigvis motsatt. Vi som deltar der, enten som ledere eller utøvere, må selvfølgelig inkludere alle, alle skal med og yte best ut fra sine forutsetninger.

I en virksomhet hvor mennesker velges inn og ut på laget etter ledelsens skjønn, utøvere kjøpes og selges og har lojalitet til den som betaler best til enhver tid og avlegger blod- og urinprøver på kommando, er det lite plass til HMS og trepartssamarbeid.

Og hva med ressursbruk og -styring? Det er ikke alltid det er samsvar mellom ressurstilgang og resultatene som nås, men her er kanskje ikke idretten så spesiell når vi tenker etter. Tvert imot kan både offentlig og privat virksomhet selvfølgelig ha noe å lære av den ekstreme målstyringen i toppidretten, viktigheten av fokus og hardt arbeid over lang tid for å nå resultater.

I Econa organiserer vi siviløkonomer og andre økonomer med mastergrad. Mange av våre medlemmer er enere som liker konkurranse, og som nok kan identifisere seg med idrettsmetaforene som gjerne brukes. Vi finner nok mange av våre medlemmer på startstreken til ”Birken” hvert eneste år, og det er viktig å holde seg i form. Men bygger man egentlig en vinnerkultur ved å vinne selv eller over seg selv?

Og man skal ikke se bort fra at det som vil tenne en Petter Northug jr., vil virke stikk motsatt og demotiverende på mange i arbeidslivet, også på svært kompetente og verdifulle medarbeidere. En organisasjon kan ikke bare ha ”vinnerskaller”. Noen må jobbe med oppgaver som smører maskineriet og tar vare på ressursene. Den ekstreme evnen til fokus mot ett mål er nødvendig i toppidretten. I arbeidslivet er det mer sammensatt.

Vi kan hylle idrettsheltene og la oss inspirere av deres prestasjoner. Samtidig skal vi være kritiske til arbeidsmetodikken og overføringsverdien til arbeidslivet. Som med idrettsutøvere, en god leder blir du ved å utøve lederskap over lengre tid på den arenaen du er på der og da. Den arenaen er ofte ikke den samme fra dag til dag og ikke nødvendigvis den samme som en toppidrettsarena.