Banner top Til forsiden Econa

Økonomiske effekter av tjenesteinnovasjon

figur-authorfigur-author

Sammendrag

De siste tiårene har fremveksten av tjenester gjort at tjenester er satt i førersetet for økonomisk vekst og utvikling. Fremveksten av tjenester skyldes ikke bare at tjenestesektoren i seg selv har vokst, men også at tjenester har fått en stadig viktigere rolle i tradisjonelle, produktorienterte bransjer. Som et resultat av dette har også interessen for tjenesteinnovasjon vært sterkt økende.

En rekke forskningsresultater indikerer at en strukturert tilnærming til tjenesteinnovasjon har positive effekter på et selskaps kundetilfredshet og omdømme, men spørsmålet om hvordan dette påvirker bedriftens lønnsomhet, har imidlertid ikke blitt adressert i samme grad.

Tjenester er fundamentalt forskjellig fra produkter i måten verdi skapes på. For produkter har verdiskaping historisk sett vært knyttet til effektive og standardiserte leveranser av fysiske produkter til kunder der produksjon, leveranse og konsum følger en lineær prosess. For tjenester skjer verdiskaping i mye større grad sammen med kunden og gjennom samskaping i kundens verdinettverk. Dette stiller helt nye krav til hvordan vi forholder oss til lønnsomhet.

Den tradisjonelle måten å vurdere en potensiell investering på er fundamentert i produktlogikk og fungerer dårlig for tjenesteinnovasjon. Vi anbefaler i stedet at verdien av bedriftens fremtidige kunderelasjoner (Customer Equity) innføres som et nytt mål på lønnsomhet, og at kundene samtidig bør segmenteres basert på fremtidig lønnsomhetspotensial.

Med Customer Equity som nytt mål endres driverne for lønnsomhet, og dermed også analysene som bør gjøres som en del av en investeringsanalyse. Vi presenterer noen overordnede tanker om hvilke drivere dette kan være, og hvilke drivere vi mener det er viktig å undersøke nærmere. Dette danner grunnlag for utarbeidelse av en modell som kan brukes til å estimere lønnsomheten av investeringer i tjenesteinnovasjon.

1. Innledning

Økonomien er i dag dominert av tjenester

De siste fire tiårene har fremveksten av tjenester gjort at verdensøkonomien gradvis har blitt snudd på hodet. I 1975 besto kun 17 prosent av USAs økonomi av immateriell aktiva fra tjenesteproduksjon, mens resterende 83 prosent ble tilført produkter. I dag står tjenesteproduksjon for over 85 prosent av økonomien i samme marked (Ocean Tomo LLC 2015). En tilsvarende endring har vi også sett i Norge. Dette har bidratt til å sette tjenester i førersetet for økonomisk vekst og utvikling.

figur

Figur 1

Kilde: Ocean Tomo LLC 2015

Fremveksten av tjenester skyldes ikke bare at tjenestesektoren i seg selv har vokst, men også at tjenester har fått en stadig viktigere rolle i tradisjonelle, produktorienterte bransjer. IBM, General Electric og Hewlett Packard er eksempler på selskaper som i løpet av de siste tiårene har gått fra å være produktbaserte til tjenestebaserte organisasjoner (Mills & Snyder 2010).

For å illustrere hva dette betyr i praksis, kan bilbransjen brukes som eksempel. Kjøper man en ny Tesla i 2016, er gratis internettilgang, serviceavtaler og tilgang til et eget ladenettverk bare noen av de tjenestene som er inkludert. Bilbransjen ser store muligheter i slike tilleggstjenester, og det antas at de i 2030 vil stå for nesten 30 prosent av inntektene (McKinsey & Company 2016). Andre i samme bransje trekker strikken enda lenger og erstatter produkteierskapet med bilbrukstjenester som Zipcar, Nabobil.no og Uber/Volvo «Self-driving car sharing» (Fortune 2016).

Disse eksemplene illustrerer ulike grader av «tjenestefisering» eller tjenestefokus, altså hvor mye av inntjeningen som kommer fra tjenester (Gebauer et al. 2010). Mange mener at tanken om produkter og tjenester som ulike begreper er utdatert, og at alt i praksis bør behandles som tjenester (Vargo & Lusch 2004a, Rust & Huang 2015).

Tjenesteinnovasjon krever en ny tilnærming til lønnsomhet

Begrepet tjenesteinnovasjon ble først introdusert av Ian Miles i 1993, blant annet som et resultat av den økende andelen tjenester i økonomien (Miles 1993). Frem til dette tidspunktet hadde tilnærming og metodikk for innovasjon stort sett vært bygget på produktlogikk.

I kjølvannet av denne artikkelen har tjenesteinnovasjon vært gjenstand for en stadig økende interesse, både som tema for akademisk forskning og som et praktisk rammeverk for forretningsutvikling. Dette har medført at en rekke nye metoder og tankesett har fått fotfeste i markedet (Ostrom et al. 2010, Randhawa & Scerri 2015). Basert på vår erfaring har disse tankene i økende grad også begynt å få oppmerksomhet på ledernivå de siste par årene.

En rekke forskningsresultater indikerer at en strukturert tilnærming til tjenesteinnovasjon har positive effekter på et selskaps kundetilfredshet og omdømme. Spørsmålet om hvordan tjenesteinnovasjon påvirker bedriftens finansielle resultater, har imidlertid ikke blitt forsket på i tilstrekkelig grad (Ostrom et al. 2010, Randhawa & Scerri 2015). Ostrom et al. foreslår i sin artikkel at måling av lønnsomhet fra investeringer i tjenesteinnovasjon bør være et prioritert område for videre forskning, noe som samsvarer godt med vårt fokus i Center for Service Innovation (CSI). I CSI tror vi at en bedre forståelse for lønnsomhet er en avgjørende faktor for at tjenesteinnovasjon skal kunne opprettholde og styrke sin posisjon som ledelsesverktøy.

Behovet for å måle lønnsomhet av tjenesteinnovasjon har dukket opp i flere ulike sammenhenger i vårt arbeid i CSI. I noen tilfeller handler det om å kunne forsvare bruk av en annerledes og mer tidkrevende metodikk for tjenesteutvikling, som ofte innebærer en høyere Capex. Et typisk eksempel på dette er at det investeres mer i kundeinnsikt. I andre tilfeller handler det om å beregne lønnsomheten av å investere i en ny og presumptivt mer innovativ tjeneste. Et tredje behov er å forklare lønnsomheten av nye forretningsmodeller som utfordrer de tradisjonelle inntektsstrømmene i et selskap.

Det er vår påstand at tjenesteinnovasjon, uavhengig av behov, krever et nytt syn på lønnsomhet. Dette handler først og fremst om hvordan vi måler lønnsomhet, men også vår forståelse av driverne som ligger bak. Basert på dette kan man etablere mekanismer og verktøy for å måle lønnsomhet i praksis. For å kunne underbygge denne påstanden må vi først forstå de sentrale karakteristikkene som kjennetegner tjenesteinnovasjon.

2. Sentrale karakteristikker ved tjenesteinnovasjon

Tjenester skiller seg fra produkter i måten verdi skapes på

I sin artikkel fra 1985 foreslo Parasuraman, Berry & Zeithaml (Parasuraman, Zeithaml & Berry 1985) fire kjerneegenskaper som skiller tjenester fra produkter:

  • Tjenester er immaterielle. Tjenester er ofte ikke knyttet til et fysisk produkt man kan ta og føle på, og er ofte mer informasjonsintensive.
  • Tjenester er heterogene. Tjenester må i større grad tilpasses og skreddersys den enkelte kunde og kontekst, og er dermed mer kundeintensive.
  • Tjenester er uatskillelige. Produksjon, leveranse og konsum av tjenester skjer ofte samtidig, slik at de ulike aktivitetene kan ikke skilles fra hverandre.
  • Tjeneste er ikke-varige.. Tjenester kan ikke forhåndsproduseres og lagres, og mister ofte sin verdi dersom de ikke blir benyttet.

Definisjonen av disse egenskapene bidro i sin tid til å synliggjøre behovet for at tjenester må behandles på en annen måte. Den strenge klassifiseringen av produkter og tjenester har senere blitt kritisert (Vargo & Lusch 2004b), men danner likevel et nyttig bakteppe for å diskutere de sentrale egenskapene ved tjenester.

En viktig og sentral følge av disse egenskapene er at tjenester skiller seg fra produkter i måten verdi skapes på. For produkter har verdiskaping historisk sett vært knyttet til effektive og standardiserte leveranser av fysiske produkter til kunder der produksjon, leveranse og konsum følger en lineær prosess – en verdikjede. For tjenester er imidlertid verdiskaping mer sammensatt og knyttet til opplevd verdi i bruk av tjenesten.

Forståelsen av hvordan verdi skapes, er helt avgjørende for hvordan man skal forholde seg til lønnsomhet, ettersom lønnsomhet blant annet handler om å fange mest mulig av den opplevde verdien som produktet eller tjenesten skaper (Pitelis 2009). Det er derfor sentralt å forstå hva denne forskjellen betyr i praksis.

Verdiskaping skjer i større grad sammen med kunden

Som det fremkommer av punktene over, er tjenester mer kundeintensive og må tilpasses den enkelte kunde i større grad enn produkter. Der man tidligere har utviklet standardiserte produkter basert på tilgjengelig informasjon om kunden/markedet, krever tjenester kontinuerlig interaksjon med kunden for å tilpasse tjenesten basert på behov, atferd og respons.

Den hyppige utviklingen av informasjonsteknologi, blant annet mobilteknologi, sosiale medier og store data, har i løpet av kort tid radikalt endret måten tjenester konsumeres på, for eksempel gjennom tilpasset kundekommunikasjon via mobiltelefonen og økt bruk av kundedata. Dette har igjen bidratt til at kundekommunikasjon og samskaping med kunden blir enda viktigere og mer sentralt enn det har vært tidligere (Rust & Huang 2015).

figur

Figur 2

Kilde: Rust & Huang 2015

På samme vis har teknologien åpnet opp en rekke muligheter for nye tjenester, noe som er med på å drive innovasjon og nyskaping i de aller fleste bransjer. På mange måter kan man si at teknologi er den viktigste drivkraften for tjenesteinnovasjon i dag (Rust & Huang 2015).

En annen konsekvens av denne utviklingen er at kunderelasjonene blir viktigere enn enkelttransaksjonene (Normann 2001). Den samlede verdien man klarer å levere til kunden, er langt viktigere enn verdien av hver enkelt tjeneste. En tett relasjon til kunden gir også muligheter for mersalg og dermed økt inntjening fra eksisterende kundeforhold. Som et resultat av dette er tjenestebaserte virksomheter mer relasjonsintensive enn typiske produktbaserte virksomheter. Fokuset er å etablere langsiktige, dype kunderelasjoner som spiller seg ut over tid.

Viktigere å forstå kundens verdinettverk

Den direkte interaksjonen en bedrift har med sine kunder, kalles ofte første nivå av kunderelasjonen, der fokus er å optimalisere verdi basert på kontinuerlige tilbakemeldinger fra kunden (Normann 2001). For tjenester skjer opplevelsen av verdiskaping ofte også i andre relasjoner enn den mellom tjenestetilbyder og bruker, noe som skaper et verdinettverk av ulike aktører som er involvert i bruk av tjenesten (Normann & Ramirez 1993).

Verdinettverket viser hvordan tjenester skaper verdi i hver enkelt relasjon. Dette kalles ofte verdiskapning ved bruk (value in use) og representerer andre nivå av kunderelasjonen. Denne måten å forstå tjenesteverdi på er tett knyttet til tjenestedominant logikk (Normann 2001, Vargo & Lusch 2004).

figur

Figur 3

En analyse av en kundes verdinettverk kan gi bedre innsikt i hva som faktisk driver verdiskaping for en spesifikk kunde, men også gi muligheter for å øke lønnsomheten på andre måter. Dette illustreres best ved et eksempel:

Et selskap som utvikler en ny tjeneste for mobilbetaling, kan på første nivå av kunderelasjonen forbedre og videreutvikle sin betalingstjeneste gjennom tett dialog, tilpasset informasjon og kontinuerlige tilbakemeldinger fra kunden. Dette vil igjen kunne øke kundens betalingsvilje og sannsynlighet for mersalg.

Med en bedre forståelse for andre nivå av kunderelasjonen får selskapet også innsikt i hvilke situasjoner kunden bruker betalingstjenesten i, og derigjennom en bedre forståelse for hvordan betalingstjenesten skaper verdi. Dette vil for det første gi dypere innsikt i kundens atferd og potensielt økt lønnsomhet fra den direkte relasjonen. For det andre kan innsikt i verdinettverket gi muligheter for økt lønnsomhet på andre områder. Betalingstjenesten kan for eksempel tilbys til nye kundegrupper, eller man kan inngå samarbeid med andre aktører i nettverket. Sistnevnte ser man flere eksempler på i Norge, der de toneangivende mobilbetalingstjenestene inngår samarbeid med blant annet butikker, foreninger og transporttilbydere i kundenes nettverk.

Fremveksten av ny teknologi har vært en viktig faktor også på andre nivå av kunderelasjonen. Det har blant annet oppstått nye forretningsmodeller som utfordrer den tradisjonelle måten selskaper organiseres og følges opp på. Typiske eksempler på dette er plattformbaserte selskaper som Airbnb og Uber, som bruker teknologi til å fasilitere samskaping mellom ulike aktører i et nettverk. I stadig flere bransjer blir etablerte aktører utfordret av mindre, agile selskaper som bruker ny teknologi som brekkstang for å komme inn i markedet, ofte med plattform og plattformtenkning som utgangspunkt. Noen mener at slike forretningsmodeller kommer til å dominere markedet i fremtiden (Choudary 2013).

3. Et nytt mål på lønnsomhet

Den tradisjonelle lønnsomhetstankegangen fungerer ikke for tjenester

Tjenesteinnovasjon er ikke begrenset til måten vi utvikler tjenester på, men omfatter også hvordan vi organiserer våre ressurser, strukturerer våre forretningsmodeller og utvikler organisatoriske kapabiliteter. Dette påvirker også hvordan vi forholder oss til lønnsomhet og finansiell styring av en virksomhet.

Den tradisjonelle måten å vurdere lønnsomheten av en potensiell investering på er fundamentert i produktlogikk. Basert på en analyse av salgspotensial og ressursbehov estimeres forventede inntekter og kostnader hver for seg, før man sammenstiller en forventet inntjening. En positiv forventet inntjening, med en tilstrekkelig lav risiko, tilsier at investeringen bør gjennomføres.

Både på inntekts- og kostnadssiden gjøres analysene ofte på enhetsnivå. Det vil si at de estimerte salgsinntektene representerer en akkumulering av enkelttransaksjoner (antall solgte enheter på tvers av alle markeder), mens det på kostnadssiden gjerne snakkes om marginalkostnader for et antatt volum. Analysene bruker ofte, men ikke alltid, historiske tall som grunnlag for å kunne si noe om lønnsomhet og potensial i fremtiden.

Det er vanlig at en investeringsanalyse gjøres med en relativt kort tidshorisont, typisk tre til fem år, der de årlige kontantstrømmene neddiskonteres med et fastsatt avkastningskrav. En kraftig forenklet illustrasjon av investeringsanalyse for en tjeneste med utgangspunkt i denne logikken er vist under:

figur

Figur 4

Denne måten å forholde seg til lønnsomhet på skaper noen utfordringer. Ved å trekke frem enkelttransaksjoner fremfor relasjoner får man ikke frem den effekten en tjeneste kan ha på det totale kundeforholdet. Det er også vanskeligere å ta høyde for at kunder i ulik grad bidrar til selskapets totale lønnsomhet. Med en horisont på tre til fem år tar man heller ikke høyde for at noen kundegrupper kan være lønnsomme på lengre sikt.

I og med at produksjon, leveranse og konsum sammenfaller i tid (Parasuraman, Zeithaml & Berry 1985) blir det også vanskelig å vurdere kostnader og inntekter som separate analyser, all den tid en produktivitetsøkning for å redusere kostnadene kan påvirke kvaliteten på det som leveres, og dermed hvilke inntekter man kan forvente (Rust & Huang 2012). Potensielle inntektsstrømmer fra verdiskaping andre steder i kundens verdinettverk vil heller ikke kunne fanges direkte opp i en slik modell.

Verdi av bedriftens fremtidige kunderelasjoner som mål på lønnsomhet

Som det fremkommer av karakteristikkene av tjenesteinnovasjon dreier det seg om å etablere langsiktige, dype kunderelasjoner som spiller seg ut over tid. Det er derfor naturlig at verdien av de fremtidige kunderelasjonene også måles på lønnsomhet (Gupta, Lehmann 2003).

Til dette kan vi bruke konseptene Customer Lifetime Value (CLV) og Customer Equity. CLV og Customer Equity ble første gang introdusert på 90-tallet (Blattberg & Deighton 1996, Berger & Nasr 1998) som et verktøy for markedsførere, men har etter hvert fått et bredere bruksområde.

Customer Lifetime Value (CLV) er nåverdien av en fremtidig kontantstrøm fra en kunde. I og med at det er kontantstrømmen fra kunden, og ikke fra tjenestene/produktene, som er gjenstand for beregninger, har kontantstrømanalysen et litt annet innhold enn en tradisjonell kontantstrøm.

Detaljene for hva CLV inneholder, varierer avhengig av hvilken type virksomhet man er, og hvilken relasjon man har til kunden (Villanueva & Hanssens 2007). For den mest grunnleggende CLV-utregningen trenger man å estimere et årlig fremtidig marginbidrag m fra kunden og en årlig sannsynlighet for at kunden vil forbli kunde også det neste året (retention rate, r). Selve kontantstrømmen beregnes deretter på vanlig måte over en gitt tidsperiode T (lenger enn 3–5 år) og med et fastsatt avkastningskrav d. Med antagelse om et konstant marginbidrag og en konstant gjenkjøpsrate (retention rate) kan CLV regnes ut på følgende måte:

figur

Customer Equity er summen av alle CLV for nåværende og fremtidige kunder i kundebasen og representerer således et estimat for den totale fremtidige verdien av kundebasen. Med de forenklede forutsetningene som er lagt til grunn over, og med et gitt antall kunder N som utgangspunkt, kan Customer Equity (CE) regnes ut på følgende måte:

figur

Merk at denne måten å regne ut Customer Equity på ikke tar høyde for at nye kunder vil komme til i løpet av perioden, noe som i de aller fleste tilfeller er urealistisk. Støtte for å modellere kundetilfangst vil derfor være en naturlig utvidelse.

Vår hypotese er at vi kan bruke estimert endring i Customer Equity som mål på effekten av en investering. Dersom endringen av Customer Equity, fratrukket investeringskostnader og eventuelle risikotillegg, er positiv, tilsier det at investeringen bør gjennomføres. Denne måten å bruke Customer Equity på har vært benyttet i flere tilfeller tidligere (Rust, Lemon & Zeithaml 2004).

Bruk av den enkleste formen for CLV innebærer i praksis at vi må kunne dokumentere hvordan investeringen vil kunne påvirke kundeantallet, marginbidraget per kunde og/eller lengden på kundeforholdet. Et positivt bidrag på ett eller flere av disse områdene vil gi et positivt bidrag til Customer Equity og dermed økt lønnsomhet.

Kunder bør segmenteres basert på fremtidig bidrag til lønnsomheten

En annen viktig ting å ta høyde for ved vurdering av en investering er det faktum at kunder i ulik grad bidrar til selskapets fremtidige bunnlinje. Det er en kjent tommelfingerregel at kun cirka 25 prosent av kundene til et selskap per definisjon er lønnsomme (Kaplan & Narayanan 2001), noe som vil forsterkes når tjenestene blir mer individualiserte og spesialtilpassede.

For å kunne få til dette må utregningen av Customer Equity også ta innover seg at ulike kunder og kundesegmenter har ulik lønnsomhet. Dette kan vi ta høyde for ved å segmentere kundene basert på antatt fremtidig lønnsomhet og skille på ulike segmenter ved utregning av Customer Equity. Dersom I representerer det totale antallet lønnsomhetssegmenter og i representerer ett enkelt segment, kan den enkle versjonen av utregningen settes opp på denne måten:

figur

Med en forståelse for hvilke kunder som har størst lønnsomhetspotensial, kan man målrette tiltak og investeringer mot de mest attraktive segmentene, forutsatt at man klarer å skille kundesegmentene fra hverandre når drivere skal analyseres.

Det bør presiseres i denne sammenhengen at det er kundenes fremtidige og ikke historiske lønnsomhet som er viktig. Ofte kan det faktisk være slik at kunder med lav lønnsomhet og stor potensiell verdi i fremtiden er de mest interessante kundesegmentene å rette en investering mot. Man kan da jobbe systematisk med å øke verdien av kundeforholdet, som illustrert under. I denne illustrasjonen er de grunnleggende byggesteinene i CLV-beregningen ytterligere detaljert:

figur

Figur 5

4. Drivere for fremtidig kundeverdi

Analyse av drivere er grunnlaget for å estimere lønnsomhet

Med Customer Equity som mål på lønnsomhet endres forutsetningene for hva som driver lønnsomhet, og hvilke analyser som bør gjennomføres i forkant av en investeringsbeslutning. Til forskjell fra produktlogikk, der man fokuserer på å estimere salgspotensial og kostnader for de enkelte produktene/tjenestene, handler det i dette tilfellet om å forstå hvordan investeringen kan bidra til å endre de sentrale driverne for fremtidig kundeverdi.

Dersom man klarer å etablere en årsak–virkning-sammenheng mellom endringer i driverne (gjennom målbare parametere) og endringer i Customer Equity, kan man si noe om antatt påvirkning på lønnsomheten. Denne måten å bygge opp lønnsomhetsberegningene på, gjennom en såkalt service profit chain, ble første gang foreslått allerede på midten av 90-tallet (Heskett et al. 1994) og har senere blitt benyttet i flere andre sammenhenger (Rust, Zahorik & Keiningham 1995, Rust, Lemon & Zeithaml 2004).

figur

Figur 6

Når drivere for økt kundeverdi av tjenesteinnovasjon skal diskuteres, er det hensiktsmessig å skille mellom første og andre nivå av kunderelasjonen. I forkant av en investeringsbeslutning bør imidlertid begge nivåer vurderes. Under følger en overordnet beskrivelse av hva dette kan innebære i praksis.

Drivere i første nivå av kunderelasjonen

En overordnet oversikt over drivere i første nivå av kunderelasjonen kan bygges på rammeverket i boken Driving Customer Equity (Rust, Lemon & Zeithaml 2000), der tre hoveddrivere blir presentert:

  • Value Equity. Den opplevde verdien en kunde har av et produkt eller en tjeneste, som ofte er et resultat av rasjonelle parametere som kvalitet, pris og bekvemmelighet (convenience).
  • Brand Equity. En kundes oppfatning av merkevaren som produktet eller tjenesten representerer, som ofte er et resultat av emosjonelle, subjektive og irrasjonelle oppfatninger.
  • Retention Equity. En kundes tendens til å være trofast mot et produkt, en tjeneste eller et merkenavn, noe som ofte er et resultat av styrken på kunderelasjonen.

Ved bruk og detaljering av disse driverne til bruk for investeringer i tjenesteinnovasjon kan det være aktuelt å gjøre noen justeringer og tilpasninger, blant annet for å ta høyde for utviklingen siden denne boken ble gitt ut.

Sammenhengen mellom kundeopplevelse og lønnsomhet har vært gjenstand for omfattende forskning og debatt etter at overnevnte bok ble gitt ut. Eksempler på rammeverk og måleparametere som har blitt analysert i vårt arbeid, er Net Promoter Score (Reichheld 2003), Customer Value Added (Sexton 2009) og Wallet Allocation Rule (Keiningham et al. 2015). Man bør også ta høyde for at produktivitetsøkende tiltak, blant annet i form av automatisering som et resultat av nye tjenester, ikke bør vurderes uten at konsekvensene for kundeopplevelse og opplevd kvalitet også samtidig er kartlagt (Rust & Huang 2012).

En annen faktor som bør vurderes, er måten relasjonsbygging mellom en kunde og en virksomhet har endret seg på. Tidligere har litteraturen rundt relasjonsbygging primært handlet om lojalitetsprogrammer og andre kundebevarende aktiviteter. Med mer aktiv bruk av teknologi i kundedialogen kan man imidlertid se for seg at andre parametere også kan være representative for å måle relasjonsbygging, for eksempel intensiteten på tilpasset kundekommunikasjon (Rust & Huang 2014).

Drivere i andre nivå av kunderelasjonen

Driverne for lønnsomhet på andre nivå i kunderelasjonen er forsket på i mye mindre grad enn på første nivå. En interessant kilde til kunnskap er likevel de grunnleggende mekanismene for plattformøkonomi. Dette fordi plattformbaserte forretningsmodeller er utviklet for å tilrettelegge for samskaping av verdi mellom mange ulike aktører i et nettverk (Choudary 2013), noe som tilsvarer andre nivå av kunderelasjonen.

I plattformbaserte forretningsmodeller foregår ikke verdiskapingen mellom en tjenestetilbyder og bruker, og driverne for lønnsomhet skiller seg derfor radikalt fra tradisjonelle forretningsmodeller. En plattformtjeneste har kun verdi dersom brukere faktisk er til stede og bruker plattformen. Verdien av nettverket er derfor ofte et resultat av størrelsen på nettverket (antall brukere) og i hvilken grad brukerne er aktive og bidrar til samskaping. Suksessen til et plattformselskap avhenger også av selskapets evne til å identifisere måter å fange verdi i nettverket på, og dermed tjene penger på. Dette kan være langt mer utfordrende enn i tradisjonelle forretningsmodeller (Choudary 2013).

Vi har en hypotese om at tankesettet fra plattformøkonomi vil kunne være overførbart når drivere for andre nivå av en kunderelasjon skal estimeres. Det vil si at parametere som størrelsen på kundens verdinettverk og gjennomsnittlig verdiskaping (eller inntektspotensial) i dette nettverket vil kunne være med på å si noe om verdien, og dermed lønnsomheten, av å få tilgang til et slikt nettverk. Dette forutsetter at man finner hensiktsmessige verktøy for å identifisere inntektspotensialet i et nettverk. Med en liten justering tror vi også at CLV-utregninger kan benyttes til å tallfeste denne delen av kunderelasjonen, slik at den totale lønnsomheten av et kundeforhold (både første og andre nivå) kan beregnes på samme måte. Dette er imidlertid gjenstand for ytterligere forskning.

5. Konklusjoner og fremtidige implikasjoner

Tjenester skiller seg fundamentalt fra produkter i måten verdi skapes på. For tjenester skjer verdiskaping i mye større grad sammen med kunden og gjennom samskaping i kundens verdinettverk. Dette stiller helt nye krav til hvordan vi forholder oss til lønnsomhet.

I denne artikkelen har vi anbefalt at verdien av bedriftens fremtidige kunderelasjoner (Customer Equity) innføres som et nytt mål på lønnsomhet, og at kundene samtidig bør segmenteres basert på fremtidig lønnsomhetspotensial. Med Customer Equity som nytt mål endres driverne for lønnsomhet, og dermed også analysene som bør gjøres som en del av en investeringsanalyse. I denne artikkelen har vi presentert noen overordnede tanker om hvilke drivere dette kan være, og hvilke drivere vi mener det er viktig å undersøke nærmere. Dette danner grunnlag for utarbeidelse av en modell som kan brukes til å estimere lønnsomheten av investeringer i tjenesteinnovasjon. Følgende er anbefalte aktiviteter for fortsettelsen av dette arbeidet.

Praktisk implementering av CLV og Customer Equity

En estimering og implementering av CLV og Customer Equity i full skala kan være relativt komplekst i praksis, spesielt i bedrifter med manglende datakvalitet og mye manuell informasjonsbehandling. I realiteten må vi derfor ofte bruke forenklede beregninger og heuristikker som bygger på de samme prinsippene (Gupta & Lehmann 2003). En åpenbar aktivitet blir å se på hvordan dette kan gjøres i praksis.

Prioriteringer og valg av drivere for fremtidig kundeverdi

Som det fremkommer av beskrivelsene over, er utvalget av drivere for fremtidig kundeverdi stort og til dels uoversiktlig. En sentral aktivitet blir derfor å gjennomføre analyser for å prioritere hvilke drivere som bør være gjenstand for detaljering i en årsak–virkningsammenheng, både på første og andre nivå av kunderelasjonen. På andre nivå av kunderelasjonen bør man også se nærmere på bruken av CLV til å sammenfatte verdien av en kundes totale verdinettverk.

Utvikling og testing av en ROI-modell for tjenesteinnovasjon

Dersom man klarer å etablere en årsak–virkningsammenheng mellom endringer for utvalgte drivere og endringer i Customer Equity, kan man si noe om antatt påvirkning på lønnsomheten. Dette tankesettet kan igjen brukes til å definere en praktisk anvendbar ROI-modell for investeringer i tjenesteinnovasjon, som beskrevet over. Modellen bør også testes med reelle data.

  • Berger, P.D. og N.I. Nasr (1998). Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications. Journal of Interactive Marketing, 12(1), 17–30.
  • Blattberg, R.C. og J. Deighton (1996). Manage Marketing by the Customer Equity Test. Harvard Business Review, 74(7), 136–144.
  • Choudary, P.C. (2013). Platform power: Secrets of billion-dollar Internet startups. Basert på bloggen Platform Thinking. http://platformed.info [lesedato 24.9.2016].
  • Fortune.com (2016). Uber Won’t Kill Car Ownership. http://fortune.com/2016/08/24/uber-volvo-car-ownership/ [lesedato 24.9.2016].
  • Gebauer, H., B. Edvardsson, A. Gustafsson og L. Witell (2010). Match or Mismatch: Strategy-Structure Configurations in the Service Business of Manufacturing Companies. Journal of Service Research, 13, 198.
  • Gupta, S. og D. Lehmann (2003). Customers as assets. Journal of Interactive Marketing, 17(1), 9–24.
  • Gupta, S., D. Lehmann og J. Stuart (2004). Valuing Customers. Journal of Marketing Research, 11(1), 7–18.
  • Heskett, J.L., T.O. Jones, G.W. Loveman, W.E. Sasser og L.A. Schlesinger (1994). Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2), 164–174.
  • Kaplan, R.S. og V.G. Narayanan (2001). Measuring and Managing Customer Profitability. Journal of Cost Management, 15(5), 5–15.
  • Keiningham, T.L., L. Aksoy, L. Williams og A.J. Buoye (2015). The wallet allocation rule: Winning the battle for Share. Hoboken: Wiley.
  • McKinsey & Company (2016). Disruptive trends that will transform the auto industry. http://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/disruptive-trends-that-will-transform-the-auto-industry [lesedato 24.9.2016].
  • Miles, I. (1993). Service in the new industrial economy. Futures, 25(6), 653–672.
  • Mills, P. og K. Snyder (2010). Defining competitive advantage in knowledge services. I P. Mills og K. Snyder (red.) Knowledge services management. New York: Springer.
  • Normann, R. og R. Ramírez (1993). From value chain to value constellation: designing interactive strategy. Harvard Business Review, 71(4), 65–77.
  • Normann, R. (2001). Reframing business: when the map changes the landscape. Chichester: Wiley.
  • Ocean Tomo LLC (2015). The Annual Study of Intangible Asset Market Value. January 1, 2015. September at http://www.oceantomo.com/2015/03/04/2015-intangible-asset-market-value-study/ [lesedato 24.9.2016].
  • Ostrom, A.L., M.J. Bitner, S.W. Brown, K.A. Berkhard, V. Smith-Daniels, H. Demirkan og E. Rabinovich (2010). Moving forward and making a difference: Research priorities for the science of service. Journal of service research, 13(1), 4–36.
  • Parasuraman, A., V.A. Zeithaml og L.L. Berry (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, 49(4), 41–50.
  • Pitelis, C.N. (2009). The co-evolution of organizational value capture, value creation and sustainable advantage. Organization Studies, 30(10), 1115–1139.
  • Randhawa, K. og M. Scerri (2015). Service Innovation: A review of the literature. The handbook of service Innovation. London: Springer-Verlag.
  • Reichheld, F.F. (2003). One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 81(12), 46–54.
  • Rust, R.T., A.J. Zahorik og T.L. Keiningham (1995). Return On Quality (ROQ): Making Service Quality Financially Account­able. Journal of Marketing, 59, 58–70.
  • Rust, R.T., K.N. Lemon og V.A. Zeithaml (2000). Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value IS Reshaping Corporate Strategy. New York: Free Press.
  • Rust, R.T., K.N. Lemon og V.A. Zeithaml (2004). Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy. Journal of Marketing, 68, 109–127.
  • Rust, R.T. og M. Huang (2012). Optimizing Service Productivity. Journal of Marketing, 76(2), 47–66.
  • Rust, R.T. og M. Huang (2014). The Service Revolution and the Transformation of Marketing Science. Marketing Science, 33(2), 206–221.
  • Sexton, D.E. (2009). Value Above Cost: Driving Superior Financial Performance with CVA, the Most Important Metric You’ve Never Used. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing/Pearson Education.
  • Vargo, S.L. og R.F. Lusch (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68, 1–17.
  • Vargo, S.L. og R.F. Lusch (2004). The Four Service Marketing Myths – Remnants of a Goods-Based Manufacturing Model. Journal of Service Research, 6(4), 324–335.
  • Villanueva, J. og D.M. Hanssens (2007). Customer Equity: Measurement, Management and Research Opportunities. Foundations and Trends in Marketing, 1(1), 1–95.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS