Er ledere egentlig klare for KI?

Det er noe motstridende i hvordan vi snakker om, og bruker, kunstig intelligens i arbeidslivet. På den ene siden omtales kunstig intelligens som revolusjonerende. Den skal endre arbeid, konkurranse og produktivitet. Samtidig ser hverdagen ut omtrent som før for de fleste bedrifter. Litt raskere e-poster. Litt bedre presentasjoner. Men ingen drastisk endring i lønnsomhet eller organisering.

Så hvordan kommer vi videre?

I fagartikkelen «KI er klar, vi er ikke: Hvorfor KI-suksess handler om strategi og ledelse» argumenterer NHH-forskerne Eirik S. Knudsen, Erik Lang, Lasse B. Lien, Alexander Lundervold og Bram Timmermans i dette nummeret av Magma for at forklaringen ikke primært ligger i teknologien, men i ledelse og organisering.

De viser at ansatte blir mellom 20 og 50 prosent mer effektive ved bruk av generativ KI, uten at kvaliteten svekkes. Samtidig peker de på at 80 prosent av KI-initiativer ikke gir målbar effekt i driftsresultatet på konsernnivå. Produktivitetsstatistikken viser heller ingen tydelig revolusjon. Dette beskriver de som en KI-variant av Solow-paradokset: Teknologien er overalt, bortsett fra der det virkelig teller.

Dette er et faktum vi bør ta på alvor.

Hvis teknologien faktisk virker i eksperimenter, men ikke i virksomheter, må problemet ligge et annet sted.

Som strøm og internett

NHH-forskerne peker på at generativ KI er en såkalt «general purpose technology», på linje med elektrisitet og internett. Slike teknologier skaper ikke varig verdi før organisasjoner redesignes og ledelsesstrukturer tilpasses. Å legge KI oppå eksisterende arbeidsprosesser er derfor ikke transformasjon, men effektivisering av det bestående.

Og kanskje er det nettopp her vi risikerer å gjøre den største feilen, at vi nøyer oss med en liten forbedring. Der har ikke vi lyst til å havne.

Før vi gjør de store investeringene, må vi finne ut hvilket problem vi skal løse.

Norge består i hovedsak av små og mellomstore virksomheter. Vi har ikke omfattende transformasjonsprogrammer eller egne KI-enheter. Vi tester.

Vi gir tilgang. Vi håper ansatte finner nytte.
Men håp er ikke strategi.

Et lederansvar

Det mest krevende spørsmålet er ikke hva KI kan gjøre, men hva vi bør bruke den til. Når teknologien er tilgjengelig for alle, er det ikke verktøyet i seg selv som skaper konkurransefortrinn, men hvordan det kombineres med virksomhetens kompetanse, data, relasjoner og organisering.

Dette er et lederansvar.

Uten tydelige ambisjoner og prioriteringer blir KI et individuelt prosjekt. Ansatte kan bli mer effektive hver for seg, uten at virksomheten samlet sett endrer retning.

Det går bra, helt til det ikke gjør det lenger.

Før vi gjør de store investeringene, må vi finne ut hvilket problem vi skal løse. Deretter hvilke muligheter KI gir. Og dette er forresten heller ikke så lett å finne ut av for en liten bedrift som er forbi prøve-seg-frem-stadiet, men som ikke er kommet frem til vi-utvikler-det-selv-stadiet. I denne litt uopplyste dalen tror jeg mange mellomstore bedrifter befinner seg. Men kanskje er det altså ikke i KI-verktøykassen reisen ut av denne dalen begynner, men heller i egen organisasjon.

For teknologien er klar. Spørsmålet er om vi er villige til å gjøre de organisatoriske og ledelsesmessige endringene som faktisk kreves.