Uforutsigbar intelligens

– Kunnskap er bare verdifull dersom morgendagen likner på gårsdagen, sier Jan Ketil Arnulf og lener seg frem.

– Jeg spør av og til studentene mine om de kan stensilere. Kan du stensilere?

– Jo da. Jeg laget skoleavis på stensilmaskin en gang i middelalderen.

– Så du og jeg kan fortsatt stensilere, men kunnskapen har ikke noen verdi. Og slik er det innenfor business også; kunnskapen er veldig kortvarig. Og den er veldig usikker.

– Hva betyr det for lederne du forsker på?

– Alle handelshøyskoler i verden sier at We are creating tomorrow's leaders. Men det gjør de sannsynligvis ikke. De utdanner Yesterday's managers, sier han og humrer.

Relasjoner og regler

Dette er ikke et nytt og kontroversielt utsagn fra ledelsespsykologen på Handelshøyskolen BI. Mange berømte entreprenører opp gjennom historien har sagt liknende ting. Det kommer en Steve Jobs eller Elon Musk som tenker utenfor boksen og gjør noe disruptivt. Og så virker det mot all odds. Dermed kan de peke nese til alle Kodak-ledere, som gjør det de alltid har gjort, og ikke takler omstillingen.

– De fleste ledere er bundet av plikten til å skape avkastning på ressurser under usikkerhet. Der ligger paradokset. På den ene siden er det alt du må kunne – elementære, viktige og vesentlige ting innenfor eier- og selskapsstyring. Men samtidig må du anvende det på en sånn måte at du vinner i markedet, og da er du jo utsatt for helt andre krefter. Da må du også være uforutsigbar, og det er jo grenser for hvor lenge du kan selge en folkevognboble før noen har laget en Tesla.

Kjent intelligens

Magmas gjeste-fagredaktør skal snart komme inn på KI og ledelse. Det er jo det denne utgaven handler om. Men han skal ikke snakke om hvordan ledere må ta innover seg fremveksten av KI, at de må lære seg å bruke det før de ukritisk mener bedriften skal ta det i bruk, og heller ikke om hvem som vil erstattes av kunstig intelligens. Han er mest opptatt av hvorfor ledelsesforskningen stiller spørsmål man allerede vet svaret på.

Men han tar en omvei for å komme dit.

– Vitsen med å ha en datamaskin er at vi vet hva den gjør. Du lager et dataprogram, og så vet du hva det kommer til å utføre, og at den koden er transparent. Vi er vant til at mennesker gjør alt det som ikke er transparent. Vi er kunstneriske, følsomme og uforutsigbare. Vi har tenkt at organisasjoner er regelstyrte og oversiktlige. Det har ikke vært en arena for å studere vekslingen mellom regelstyring og det uventede og kaotiske, sier han.

Fattig på toppen

– Det finnes ikke organisasjoner, bare organisering, sa Karl Weick. Ingen bedrifter fungerer slik de ser ut på organisasjonskartet, sier Arnulf.

En gruppe mennesker på arbeidsplassen som skjønner, forstår og har tillit til hverandre, vil være et mye mer robust mentalt fellesskap enn om det er detaljstyrt gjennom regler som folk hverken skjønner eller er interessert i. Adferden i et firma er fryktelig mye mer komplisert enn folk er klar over, påpeker han og viser frem en grafisk fremstilling over hvordan en fakturarutine foregår i en bedrift. I teorien er det enkelt med få berøringspunkter. I praksis går fakturaen frem og tilbake mellom mange punkter før den er ferdigbehandlet. Og det er tillit og forståelse som gjør at det fungerer. Det vil si den kaotiske organiseringen som er styrt av relasjoner og følelser.

– Det er en veldig dynamisk og vond størrelse for ledere å beregne effekten av. Det er toppens privilegium å utstede forenklede beskjeder om hva de vil skal hende. Men de er ofte ikke klar over hvor mye hjelp de får av de velsmurte sosiale mekanismene. Eller det vi kaller for kultur.

– Hvorfor ikke?

– Informasjonen i organisasjonen er alltid fattigst i ledelsen. Hvis hver leder koordinerer syv personer, så vil informasjonen i organisasjonen øke med en faktor på syv for hvert ledernivå. Så kommer alle fagfolkene og de operative nivåene, og det betyr at i en bedrift med 50 ansatte, så har sjefen mistet oversikten for lenge siden, sier Arnulf.

Kompenserer for dumheten

– Det er ikke ledernes feil. Organisasjoner er nærmest som silingsorganer å regne, forklarer han.

– Alle ledd filtrerer informasjon slik at ledelsen skal håndtere det som bare ledelsen kan håndtere. Resten blir tatt hånd om av de andre der ute på gulvet. Det er mange som gjør ting som ikke står i stillingsinstruksen eller i organisasjonskartet. Skipets arbeid må gjøres, sier han.

Nylig var Arnulf på et foredrag, der publikum i salen besto av høyt utdannede mennesker fra ulike, store bedrifter. Han spurte dem om det var ting sjefen deres hadde bedt dem om å la være å gjøre, men som de gjorde likevel, fordi kunden eller brukerne trengte det.

– Det er alltid 80 prosent som rekker hånda i været. Både i kommuner, store bedrifter og foreninger. Folk kompenserer for den «dumheten» som ligger i forenklede operasjonsplaner, men de gjør det jo bare hvis den sosiale sammenhengen er tilstrekkelig sjenerøs og trygghetsbasert.

– Hvis de har lov til å bryte ordre?

– Ja, og de må vite at sjefen ikke kommer og skjærer hodet av dem med en sløv skje.

– Det er sinnssykt farlig hvis man blir så redd for å gjøre feil at man ikke gjør noen ting.

Produktiv som få

Arnulf klikker frem et gammelt svart-hvitt-fotografi og peker på bestefaren sin. Han var sjef på kruttverket på Raufoss Ammunisjonsfabrikker, og hadde en soldatbok som han ofte refererte til. Der sto det at «soldatens første plikt er å adlyde ordren. Dog kan han redde seg ved svømming».

– Altså kun i unntakstilfeller var det lov å legge på svøm. Men da måtte vannet stå høyt. Bestefars poeng var at soldater ble bedt om å sitte stille i båten og ikke gjøre en dritt før noen fortalte dem hva som skulle gjøres. Og det er sinnssykt farlig hvis man blir så redd for å gjøre feil at man ikke gjør noen ting.

– Legger ikke den norske egalitære bedriftskulturen til rette for det?

– Jo, men det jeg frykter mest med amerikansk management-forskning, er at den blir normativ. Det vil si at vi får ledere i Norge som ødelegger for det prinsippet. Men det er jo en flere hundre år gammel tradisjon i Norge. Produktiviteten i regionen vår er høy.

– Hva kommer det av?

– Det var en nederlandsk og en dansk forsker som så på skipsmannskap i Europa over en periode på over hundre år, og fant at de skandinaviske skipene seilte med flere tonn last per mannskap enn andre land i verden. Det er ikke noe vi gjorde fordi vi var smarte. Vi hadde færre folk å ta av. Færre hender til å løse oppgaver.

– Og alle måtte kunne litt av alt?

– Alle rundt meg her har sikkert loddebolter og hekkesakser i garasjen, sier han og fortsetter:

– Vi har vært vant til å være få, og det har både gitt oss lav maktavstand, og gjort oss veldig produktive. Men det er jo en lokal ordning. I en annen kulturell kontekst kan du få veldig mye bra ut av folk hvis du spiller med reglene som gjelder der.

Helter med skit på vingene

Regler og relasjoner er paradokset. Eller det fastlagte og det uforutsigbare. Det er ytterpunktene bedrifter må forholde seg til. Historien har vist at du kan rote til ting med å bruke bestepraksiser, og du kan gjøre veldig uortodokse ting og få enorme resultater. Samtidig må du bruke kunnskapen og ikke bli for slepphendt med reglene.

– Det er en mye mer dynamisk rolle å være leder i dag. Og så tror jeg dessverre at selve ordet ledelse også er litt på vei ut.

– Den heroiske lederen er utgått på dato?

– Heltedyrkelse er en del av vår biologiske makeup. Vi ser folk, vi forenkler komplekse sosiale sammenhenger. Det er en helt, og det er en skurk. Denne personen reddet oss fra en kjempevanskelig situasjon. Folk har en forenklet forståelse av hva som hender på alt fra fotballbanen til verdensarenaen, sier han og forteller om et svært datasett som tar for seg amerikanske ledere på Wall Street gjennom 25 år som har forlatt jobben av alle tenkelige årsaker. De som dør med støvlene på, bekrefter ofte ordtaket om at kirkegården er full av uunnværlige ledere. Verden og bedriften går videre.

– Men de lederne som sitter lenge i en stilling, de vil gjøre veldig mye for å fremstille seg selv som uunnværlige, og de vil etter hvert også ta bedriften som gissel for sin egen ufeilbarlighet. Det vi også ser, er fenomenet celebritetsledelse. Hvis du først har gjort en spesiell innsats og fått deg et formidabelt rykte, så får du høyere lønn, men ingen av bedriftene du leder etterpå, kommer til å gjøre det noe bedre.

– Og de som blir dyrket på den måten, har større sjanse for å få skitt på vingene, om jeg forstår deg rett. Og så blir de avsatt med gyllen fallskjerm …

– De får som regel ikke sparken fordi de har gjort noe gærent. Grunnen er at de har utløst en tvil i styret. Styret betaler på en måte for å bli kvitt sin egen indre forstyrrende uenighet.

– Til tider er det veldig godt betalt å feile på toppen?

– Ja, ja. Men det mange ikke skjønner, er at i corporate-verden så er dette forhåndsbetalt som en slags forsikringsavtale.

– Er de verdt det?

– En svær, svensk undersøkelse fant, ikke overraskende, at toppledere i Sverige er intelligente mennesker. Men de er ikke de skarpeste knivene i skuffen. De er bare helt alminnelige smartinger. Og veldig mye av jobben de gjør, er heller ikke så spesiell. De får ikke godt betalt fordi de er uunnværlige. Eller på grunn av at de kan så mye. Økonomene tror at hvis noe har en høy pris, så er det fordi det er mye verdt. Men den høye prisen på ledere handler mye om den risikoen. Jeg jobbet et sted en gang der de pleide å si om ledere som sluttet, at de hadde fått en DCOM – «Don’t come on Monday!».

– Lederne som sitter lenge i en stilling, de vil gjøre veldig mye for å fremstille seg selv som uunnværlige.

Velkommen til maskinen

Oftere og oftere lurer folk på hva som er forskjellen på mennesker og maskiner. Det eneste som er helt sikkert, er at alle biologiske skapninger, inkludert mennesker, er rigget for å være uforutsigbare. Evolusjonen og naturen har nedfelt i deg at om du er forutsigbar, så er du sitting duck.

– Den forutsigbare blir enten spist eller utnyttet. Hele det menneskelige drama handler om vår egen uforutsigbarhet. Og for en leder er det det som er hodepinen. Hvordan kan jeg gjette bedre på hva medarbeiderne kommer til å gjøre? Hvorfor gjør de alltid det jeg ikke har bedt dem om, spør han, før han endelig kommer til koplingen mellom ledelse og KI.

– Uforutsigbarhet er lederens store dilemma. De store språkmodellene er mye bedre enn oss til å være byråkrater og styre den regelbundne delen av vår virksomhet. Men skillet mellom det matematisk forutsigbare og den uforutsigbare virkeligheten har ikke forsvunnet. Det kan vi fortsatt bare ordne sosialt, sier han.

– Da bruker vi intuisjon, fleksibilitet og kreativitet?

– Bare tenk på oss her nå. Vi har koordinert et veldig, veldig usannsynlig faktum. På en tilfeldig avtalt måte klarer vi faktisk å finne ett punkt på jordkloden der vi skal møtes, og du treffer det punktet med 15 minutters nøyaktighet og med en ytterligere liten feilkorreksjon som vi da blir enige om. Men tenk deg hvilken eventyrlig avstemning det er av felles adferd. Så personer kan gjøre hverandre mye mer forutsigbare hvis tilliten er der.

– Ja, hvis det var en maskin som kjørte bilen min, så ville den kanskje avbrutt turen da den ikke kunne tilfredsstille kriteriet om å møtes klokken ett?

– Du måtte sette opp en himmelens hærskare av algoritmer for å prøve å få det til. Vi mennesker er satt opp med en intensjonell motor som gjør at vi kan etablere tillit, som ikke er algoritmisk styrt.

Reprodusere gangetabellen

Spørsmålet er om KI blir en verkebyll både for ledelsen og forskerne. Kan den gjøre noe annet enn å koke suppe på det vi har på lager fra før? Kan den oppdage ting som vi ikke kjente til? Hvilken risiko inngår vi hvis vi behandler den som en person?

– Man er jo ganske kritisk til mennesker, i stedet for å behandle dem som en gud?

– Altså vi må skjønne at vi har fått en språkkalkulator, og det går an fordi språket i seg selv er forutsigbart. Og når det kommer til ledelsesforskningen, er det interessant at vi jakter på data som vi egentlig kan svare på på forhånd, og det er knyttet til måten som disse språkrobotene fungerer på, sier han og forteller om The Jan Smedslund Tributary Machine, som han har vært med på å utvikle.

Avdøde Smedslund hevdet at de fleste empiriske funn i ledelsespsykologien er pseudoempiriske, det vil si at den semantiske måten vi stiller spørsmålene på, gjør det mulig å forutse svarene ved hjelp av en språkmodell. Arnulf mener det stiller krav til forskningen.

– Vi bør forstå bedre hva vi kan sette bort til KI, og hva vi selv holder på med. Vi kan ikke fortsette å publisere gangetabellen.